Fachbuch aus dem Jahr 2020 im Fachbereich F hrung und Personal - Sonstiges, Sprache: Deutsch, Abstract: Demut ist ein Zeitgeist-Ph nomen. L ngst nicht mehr nur Theologen und religi se Menschen setzen sich mit dem Wert der Demut auseinander. Manager, Unternehmensberater und Coaches tun es genauso. Galt plakativ zur Schau gestelltes Gewinnstreben in den 1980er Jahren in Managementkreisen noch als sozial akzeptiert, kann man heute eher mit proklamierter Demut punkten. Demut ist, so liest man in diversen Management-Ratgebern, heute eine jener Voraussetzungen, derer es bedarf, um eine Kultur der Menschenw rde in Organisationen zu etablieren und zu leben. Demut sch tzt eine F hrungskraft davor, berm tig zu werden und sich deutlich zu bersch tzen. Demut erdet, was einem Unternehmen dienlich sein kann. Wer dem tig ist, wird auch eher geneigt sein, seinen Mitmenschen mit Respekt zu begegnen und deren Expertise anzunehmen. Wer dem tig f hrt, gesteht sich Fehler ein. Er tr gt so entscheiden dazu bei, dass eine Kultur der Fehlerfreundlichkeit gelebt wird. Wenn Mitarbeiter ihre F hrungskraft als dem tig und fehlertolerant erleben, werden sie eher geneigt sein, ebenfalls Fehler einzur umen. In einer globalisierten Welt, in der Unternehmen weltweit konkurrieren, ist das essenziell, da es Innovationen bef rdert. Kurzum kann es von Vorteil zu sein, mehr Demut zu zeigen. Aber es gibt auch manche Nachteile. Dass man es auch mit Hochmut sehr weit bringen kann, beweist Donald Trump schlie lich tagt glich. Und noch etwas stimmt im Hinblick auf die Demut nachdenklich: Wie echt ist Demut, so lie e sich fragen, wenn Unternehmen sich ihrer im Kontext von Corporate-Social-Responsibility-Bekundungen prim r deshalb bedienen, weil es dem eigenen Image dienlich ist. Ist das dann wirklich Demut, oder ist es nur Legitimationskitsch, mithin also Heuchelei? Und wenn Letzteres zutrifft, ist das schlimm? Und warum eigentlich? Darum geht es im Text.